在与客户谈判的时候，就要实现判断对方是否有充足的资金和实力，实力大的公司相对来说欠款的可能性小。如果客户一直强调自己是个人或者是学生，或者一直强调项目资金有限，或者明明是复杂的项目，对方却总是强调项目很简单，应该是对价格有顾虑，不想付足项目款。对于这类客户，一般来说你能躲多远就躲多远。实在是想接的话，也一定要提高预付款及项目中期款，尾款只留下10%-20%，这样才能减少损失。

在接单实践中，我们往往碰到这样的情形：即使客户有强烈的购买欲望，也确实需要你给他开发软件，但他缺乏足够的经济实力，那么顾客也就缺乏现实的购买能力，他的购买行为就无法实现。如果你发现一位客户对你的软件产品非常感兴趣，而你也费了九牛二虎之力劝说他购买，但是最后才发现他根本就没有购买能力，那么空欢喜一场不说，还浪费了大量的时间与精力。

一个业务人员在分析客户的购买能力时，首先要从了解对方的身份背景开始入手。比如对方是代表政府部门、或者是大集团公司的，还是代表私人小企业的，或者就是个人或者学生。你了解了对方的身份，才能在谈判中有的放矢。比如与一个大集团老总谈一个软件的价格，可能是以百万元为单位来开价，因为你的开价也代表了你的实力，如果你开价过低反倒会使得对方怀疑你们没有什么水平。但是如果你面对的是一个私人，你一开口就要一百万，人家会怀疑你是不是有神经病。

其次，弄清顾客的购买权，就是说业务人员要分辨出什么人实际控制项目的采购工作，抓准究竟是谁掌握项目的拍板权。在实际谈判的过程中，业务人员必须了解客户的组织机构运作状况，分析对方单位的领导管理机制，掌握推销对象内部主管人员与部门领导之间的权力范围和职责界限，从而把推销努力集中在对此最具购买决策权力的“当事人”和“领导圈”，才能有效地进行业务洽谈。在一般情况下，许多客户单位，例如政府部门或大集团公司的项目最终决定权，并非掌握在少数单位领导人的身上，因为他们太忙没有精力掌管一切，而有实际控制权力的人往往是业务部门的主管人员和办事人员。当然很多私营企业，或者小公司小企业的最后拍板权都是老板说了算。

在分析顾客的购买能力时，业务人员只有确认对方既有购买需要又有足够的购买支付能力时，才能列入“客户”的名单之中，否则，再投入多少时间与努力亦是枉然。尤其是洽谈那些金额巨大，工期较长的项目，业务人员在接触客户之前，应当对客户的经济实力和名声信誉有所掌握，事先对客户有一番摸底调查。根据对方的实力情况和信誉度高低，有的采取50%的预付金加40%的中期加10%的最终交付款，有的信誉度较高的可以采用20%的预付款加50%的中期加30%的最终交付款。